I sentimenti sono importanti quanto il diritto costituzionale e i decreti non sono la cosa più seria del mondo.
L’uomo senza qualità
Così rifletteva Ulrich, l’uomo senza qualità di Musil, nel considerare come la Monarchia Austro – Ungarica si chiamasse così solo per iscritto, mentre “a voce si chiamava Austria, termine a cui il paese aveva abdicato con solenne giuramento statale ma che conservava in tutte le questioni sentimentali, a riprova che..”, appunto, a poco servono i decreti se manca, in coloro che dovrebbero rispettarli, l’intima convinzione della loro bontà.[1]
E’ un richiamo al pragmatismo che torna a essere molto attuale, nell’ambiente iper normato in cui si muovono le imprese italiane. L’elevatissimo numero di regole che si aggiungono le une alle altre sovrapponendosi e mai sostituendosi completamente alle precedenti; i tempi lunghi della giustizia; l’esigenza di trovare, al contrario, soluzioni veloci ed efficaci che permettano la continuità del business, laddove, invece, la stagnazione imposta da problematiche societarie e crisi finanziarie che restano a lungo non risolte ha come esito necessario la morte dell’impresa: sono tutti elementi che impongono la ricerca di vie alternative a quelle giudiziali per superare le impasse. Lo stesso legislatore ne promuove alcune: si pensi a istituti quali la mediazione e la negoziazione assistita, o anche alla strada che l’art. 67 della legge fallimentare apre alla possibilità di risolvere la crisi fuori dal Tribunale.
Di fronte a questo panorama, alcuni commercialisti si sono domandati – promuovendo una riflessione che ha coinvolto anche avvocati, imprenditori, coach d’impresa – in che modo possono, in concreto, aiutare i loro clienti a uscire dalle situazioni di crisi, promuovendo modalità di lavoro che permettano di sfruttare discontinuità e conflitti neutralizzandone il potenziale distruttivo, per far evolvere la propria impresa verso un futuro che la veda rinforzata. La Pratica Collaborativa sembra offrire una risposta metodologica efficace, applicabile in tutti contesti implicanti relazioni. A fronte di questa evidenza, l’Ordine dei Commercialisti di Torino ha costituito un gruppo di studio per approfondirne l’applicazione all’impresa, partendo dai conflitti endosocietari (anche nei passaggi generazionali) per arrivare alla costruzione di piani di risanamento solidi e duraturi.
Si tratta di situazioni nelle quali l’arroccarsi delle diverse parti in gioco su posizioni derivanti da presunti o effettivi diritti acquisiti, da un lato, e reali o presunti torti subiti, dall’altro, fa perdere di vista il bene comune – l’impresa – la salvaguardia del quale è la sola via verso una soluzione in cui tutti possano trovare una buona soddisfazione degli interessi sottostanti: conservare un posto di lavoro, recuperare almeno parte del denaro investito che rischia di andare completamente perduto, realizzare progetti di vita e progetti economici partendo da qualcosa di esistente anziché da zero.
L’approccio collaborativo permette di superare lo stallo: lo statuto della collaborazione muove da quello di regola morale o inclinazione individuale a quello di vero e proprio metodo, facendo leva su una caratteristica distintiva dell’essere umano: la capacità biologica, resa evidente dai più recenti studi nel campo delle neuroscienze, di mettersi nei panni dell’altro, di comprendere l’intenzionalità altrui con il proprio corpo prima ancora che mediante un processo cognitivo. Tale capacità si chiama empatia ed è la base della collaborazione. E’ parte del nostro bagaglio genetico e si può allenare: imparare a usarla apre scenari nuovi al lavoro di chi quotidianamente affianca le imprese per aiutarle a garantirsi la continuità.
Il cerchio si chiude sul ruolo dei “sentimenti”, che, alla luce di quanto ci insegnano le neuroscienze, oggi chiamiamo più propriamente “emozioni”. Gli esseri umani agiscono spinti prima di tutto dalle emozioni (come la stessa etimologia della parola evoca) e si comprendono perché sono in grado di simulare l’emozione che percepiscono nell’altro: le regole, gli accordi, funzionano e sono duraturi se si basano su questo “riconoscimento”, che deve, però, essere gestito in modo competente. Di qui l’importanza dell’approccio multidisciplinare che il metodo collaborativo propone; di qui, anche, l’efficacia di questo metodo, che si sta diffondendo in tutto il mondo.
Nella premessa a un libro sulle caratteristiche del metodo adottato dall’allenatore di calcio Mourinho – intitolata L’arte di avere successo – Antonio Damasio riflette sul modo in cui «una pluralità di attori si comporta nei confronti di un progetto comune, come se fossero una singola entità, pur mantenendo caratteristiche individuali» e trova in questa comunanza di intenti ciò che decreta, in ultima analisi, il successo o l’insuccesso di un’impresa comune: per raggiungere un obiettivo non sono sufficienti le competenze tecniche unite a una certa dose di fortuna, ma è necessario che si creino meccanismi relazionali vincenti, quali «la reciproca ammirazione che gli esecutori di un progetto ben realizzato iniziano a nutrire gli uni nei confronti degli altri; l’orgoglio personale e l’autostima che accompagnano il successo e iniziano a essere percepiti dai suoi protagonisti; i benefici che ne conseguono per chi trae giovamento dal prodotto finale, qualunque esso sia».
Trovare un buon accordo è un progetto comune e un buon accordo è un accordo realizzabile e duraturo: è – tornando a Ulrich – un accordo che di fonda sul “sentimento” e non su un “decreto” (la sentenza di un giudice o di un arbitro, ma anche una soluzione negoziata che realizza un compromesso “a metà strada” e che lascia sul campo vincitori e vinti); è, infine, un accordo che nasce dal basso, dagli interessi delle persone che devono attuarlo, interessi che professionisti competenti aiutano a far emergere e reciprocamente riconoscere, in un percorso durante il quale accade davvero che le persone coinvolte inizino a nutrire reciproca ammirazione, siano orgogliosi dei risultati che via via si producono lavorando insieme, intravedano sempre meglio i benefici che le soluzioni delineate prospettano per il futuro.
Profondamente convinti di tutto questo, abbiamo incominciato a lavorare per proporre a professionisti tecnicamente competenti nelle loro materie qualche strumento in più per far emergere comportamenti collaborativi nel lavoro quotidiano con i colleghi e con i clienti: progettando corsi di formazione per applicare la Pratica Collaborativa anche al di fuori delle controversie familiari e attivando tavoli di lavoro interdisciplinari – ai quali è possibile aderire fin d’ora – animati dal gruppo di lavoro “Pratica e diritto collaborativo” dell’ODCEC di Torino e aperti a tutte le categorie professionali, compresi gli imprenditori, per stilare protocolli applicativi nei contesti specifici.
[1] L’esergo, l’incipit e alcuni passaggi di questo articolo compaiono anche in un recente contributo rilasciato per il periodico Lettera ai soci del Club Dirigenti Amministrativi e Finanziari dell’Unione Industriale di Torino, nel numero di Luglio 2015. Ringrazio il Club, nella persona del Presidente Laura Filippi, per l’autorizzazione a utilizzare queste righe, nella prospettiva collaborativa che ci accomuna.
