Lo scorso 26 settembre il Laboratorio di Civile e Commerciale di AIADC ha avviato il ciclo di
appuntamenti “Incontri tra visionari”: momenti di ritrovo mensili con realtà e temi affini alla Pratica Collaborativa.
L’ospite del primo incontro è stato l’Ing. Augusto Calderoni, fondatore e presidente di COLGO*, che
ha portato al Laboratorio l’esperienza maturata in tema di Governance Collaborativa.
Che cos’è la Governance Collaborativa e quali sono i punti di contatto con il metodo collaborativo
proposto da AIADC?
Ne dialogano Cristina Mordiglia e Laura Buzzolani, avvocate AIADC.
Cristina, l’incontro con l’Ing. Calderoni sul tema della Governance Collaborativa è stato molto
intenso. Come riassumeresti l’argomento per fare capire a chi non ha potuto partecipare
l’approccio e la visione portati dal nostro ospite?
Penso che la cosa migliore sia riprendere quanto l’Ing. Calderoni scriveva qualche anno fa: “le
organizzazioni che vogliono evolvere verso livelli di Motivazione, Responsabilizzazione e
Collaborazione più elevati devono prepararsi ad una evoluzione del loro modello organizzativo allentando progressivamente la stretta della gerarchia cui faticano a rinunciare, ma anche
accompagnando gli individui ad assumersi le responsabilità a cui tendono, che spesso non sanno gestire senza qualcuno che li diriga.”Ecco in questa frase mi pare ci sia tanto di quanto è emerso nell’incontro, nel quale Calderoni,
partendo, e non per caso, dalla sua storia personale ci ha parlato della sua evoluzione lavorativa, nel corso della quale le esperienze in aziende diverse, unitamente alla formazione come executive coach certificato, lo hanno portato a comprendere quanto l’organizzazione aziendale possa innovarsi e fare la differenza.
Le organizzazioni che oggi funzionano non decidono più a maggioranza, ma lavorano sulla
costruzione del consenso, aspirano al raggiungimento di decisioni condivise e si organizzano per
favorire una diretta e responsabile partecipazione di tutti i membri del gruppo. Questi, a loro volta, parteciperanno ad una formazione specifica con l’obiettivo di essere adeguatamente ascoltati, preparati e motivati.
Per tale motivo Calderoni ha insistito molto sul lavoro di formazione, passaggio fondamentale ed
indispensabile per creare le basi per quel clima aziendale in grado di accogliere consapevolmente un cambiamento culturale di questo tipo.
Da quanto dici, è evidente che diversi sono i punti di contatto tra il modello di Governance
Collaborativa e la Pratica Collaborativa. Alcuni sono stati individuati dall’Ing. Calderoni, tu
quali altri vorresti evidenziare?
Le analogie con la Pratica Collaborativa sono emerse fin da subito e da Calderoni ben evidenziate
assimilando la modalità avversariale di risoluzione del conflitto a quella gerarchica di gestione del potere nelle aziende. In entrambe le modalità prevale, tendenzialmente, chi ha maggior potere
contrattuale e chi è più potente (o prepotente) in generale, lasciando poco spazio all’ascolto dei veri protagonisti delle situazioni e dei loro bisogni, siano essi le parti avversarie in un conflitto oppure gli attori facenti parte di un’organizzazione.
In un approccio verticistico top-down poco o nessuno spazio è concesso all’ascolto delle risorse
esistenti, all’individuazione di soluzioni creative, a favorire la partecipazione del gruppo nella
determinazione del futuro dell’azienda o nella trasformazione positiva di possibili conflitti o
difficoltà esistenti.
Calderoni ha evidenziato anche come gli sembri che entrambe le nostre modalità collaborative,
messe a confronto implichino:
- un doppio percorso, uno personale per cambiare mentalità e l’altro più relazionale
comunicazionale e creativo per elaborare e raggiungere gli obiettivi (soluzioni o accordi condivisi); - che entrambe le parti coinvolte in questo percorso debbano contemporaneamente: da una parte cedere autorità (riferendosi ai leader aziendali o amministrativi e ai professionisti), e dall’altra assumersi nuove responsabilità (riferendosi ai dipendenti dell’azienda e ai clienti dei nostri studi professionali);
- l’accettazione dell’idea, da parte di tutti i partecipanti, che la scelta finale potrebbe non essere la migliore per sé stessi ma dovrebbe esserlo per l’insieme o il gruppo.
Io personalmente condivido gli aspetti di analogia tra i due metodi, evidenziando un’ulteriore
similitudine tra i professionisti che si formano ed applicano il metodo collaborativo e i manager che sperimentano la Governace Collaborativa nell’organizzazione di cui fanno parte.
Entrambi scelgono di sperimentare tecniche e valori nuovi che danno maggior potere e centralità alle parti (siano esse i clienti o l’intero corpo di chi lavora in e per un’organizzazione), abituandole a cercare di superare i propri problemi il più possibile con le loro forze, trovando energie, idee, competenze e risorse al proprio interno.
I professionisti o i leader che raggiungono questo risultato, nonostante possano sentirsi sminuiti
nella loro immagine (così come tradizionalmente percepita), in realtà hanno pienamente raggiunto il cambiamento auspicato e centrato l’obiettivo finale.
L’accettazione di questo presunto “depauperamento” come una ricchezza ed una competenza
professionale preziosa costituisce la vera novità per entrambi.
Il percorso indicato da Calderoni è poi denso di tecniche simili alle nostre, tra tutte prevale quella di dare valore e consistenza all’ascolto di tutte le parti in campo – indipendentemente dalla funzione che svolgono – e dal ruolo che rivestono, alla condivisione e alla valorizzazione delle diversità.
Una cosa a me ha colpito molto: il coraggio di affrontare in modo diretto e aperto il tema dei
valori. Cosa ne pensi?
Anch’io ho notato con interesse come i sostenitori della governance collaborativa lavorino nella
formazione insistendo sui quattro valori fondanti del percorso che propongono alle organizzazioni: diversità, ascolto, trasparenza e fiducia. Valori peraltro molto simili ai nostri anche se non proprio equivalenti (molto ci sarebbe da approfondire ma non mi pare questa la sede).
La particolare sua convinzione è che se questi valori non vengono introiettati e assorbiti ad ogni
livello di mansione, difficilmente arrivano ad incidere profondamente nel cambiamento di mentalità di tutta la struttura.
Per questo motivo l’approccio formativo alla governance collaborativa è molto esperienziale e di
self coaching.
Addirittura Calderoni ci ha riferito che, quando ricevono l’incarico per una formazione, viene in
primo luogo proposta ai dipendenti una giornata di colloqui individuali prima del corso di
formazione collettivo, con l’obiettivo di “andare a prendere” ciascuno nel punto in cui individualmente si trova e da lì portarlo a sperimentare su di sé l’applicazione dei nuovi valori.
Successivamente viene fatto un lavoro con l’intero organismo sociale abolendo le gerarchie e
portando tutti, dal direttore generale ai dirigenti e a tutti gli altri dipendenti, in aula allo stesso
livello: vale a dire, dando a tutti, superiori e subordinati, la possibilità di parlare e di essere ascoltati nello stesso cerchio, guardandosi negli occhi.
Mi ha molto interessato anche l’aspetto riguardante la creatività che cercano di liberare per attivare nuove capacità di scoprire e immaginare.
Il modello di Governance Collaborativa, unitamente alla formazione e alla consulenza che l’Ing
Calderoni e i suoi colleghi di COLGO propongono è attraente ma forse ancora più “difficile” da
proporre di questi tempi….
A me sembra invece che, in certi ambienti, ci sia molto bisogno oltre che ricerca di un approccio di questo genere.
In lui ho percepito grande convinzione circa il fatto che il futuro delle organizzazioni, per lo meno
quelle più illuminate, sia orientato in questa direzione e che tante importanti aziende leader di vari settori già pratichino un approccio di questo tipo.
E ciò, soprattutto nei momenti di crisi, considerato che questo approccio è quello che maggiormente può offrire opportunità di diversificazione, aperture e soluzioni innovative.
Anche il Legislatore sta dimostrando in vario modo di puntare sul valore aggiunto che deriva dalla collaborazione e, quindi, sul nuovo ruolo dei professionisti. Nel Protocollo di conduzione della composizione negoziata della crisi d’impresa al punto 8.2., con riferimento al ruolo dell’esperto, si legge “L’esperto… Coadiuva le parti nella comunicazione, nella comprensione dei problemi e degli interessi di ciascuna”, cioè si adopera per sviluppare l’ approccio collaborativo degli attori al tavolo.
Parrebbe proprio venuto il nostro momento.
Anche per questo AIADC ha in programma, per l’inizio del nuovo anno, un corso di formazione
base alla negoziazione collaborativa aperto a professionisti provenienti da settori diversi.
Sicuramente, quindi, questo primo confronto è stato un incontro tra “visionari”. Quale immagini
possa essere la connessione che si è venuta a creare e che si può sviluppare?
Visionari che vedono nuovi approcci molto simili. Le stesse slides mostrate da Calderoni, di cui
abbiamo riprodotto in apertura una delle più significative, sono a noi familiari e il suo linguaggio
immediatamente comprensibile.
Mi ha molto interessato l’approccio proposto di coinvolgimento esperienziale individuale e personale che propongono per aiutare ciascuno a prendere contezza che il cambiamento parte da
loro stessi.
Come ha meravigliosamente detto la psicoterapeuta Virginia Satir,: “Nessuno può convincere un
altro a cambiare. Ognuno di noi conserva una porta di cambiamento che può essere aperta solo
dall’interno”.
Sono convinta che questi confronti cui abbiamo dato avvio, sia con il ciclo di convegni di
novembre/dicembre riuniti nella denominazione “Viaggio all’interno della negoziazione”, sia con
questi confronti organizzati dal nostro gruppo AIADC dei “Visionari”, siano utilissimi: non solo per
farci sentire che siamo in buona compagnia, ma anche perché ci permettono di fare rete, e aprire il dialogo con altri gruppi che da tempo si stanno muovendo in una direzione parallela alla nostra.
Gruppi dai quali possiamo apprendere ed ai quali magari anche dare.
Grazie Cristina per questa narrazione complessiva e allo stesso tempo dettagliata dell’incontro
con l’Ing. Calderoni e COLGO.
All’interno delle aziende c’è, in effetti, un grande fermento legato alla necessità di trovare
soluzioni e approcci di governance innovativi: la spinta di contesto su tutti i temi ESG è molto
forte e quello della governance è ancora molto statico. Pratica Collaborativa e Governance
Collaborativa sono “visionari” rispetto a certi modelli in essere ma certamente in grado di
fornire risposte e strumenti pratici per accogliere quella spinta di contesto.
- *COLGO_Collaborative Governance, per approfondimenti https://colgo.org/
** Link al programma https://praticacollaborativa.it/viaggio-allinterno-della-negoziazione/
A cura di
Laura Buzzolani
Mariacristina Mordiglia
